A queda do vôo 1907 e os “acidentes” nas empresas familiares

Por Alexis Novellino

Em setembro de 2006, um vôo da Gol Linhas Aéreas, que fazia o trajeto Manaus-Brasília, chocou-se no ar com um jato executivo Legacy da Embraer, que havia decolado de São José dos Campos em direção a Manaus. Apesar disto ter ocorrido há quase dois anos, até hoje o ministério da aeronáutica ainda não concluíu o relatório final com as causas do acidente.


No entanto, vários investigadores de diversas instituições governamentais e não-governamentais concordam com um fato: a falha de comunicação entre os pilotos do jato Legacy e da torre de controle contribuiu de forma relevante para que os dois aviões entrassem em rota de colisão.


Acredito que este fatídico acidente possa trazer algumas lições, não só para a melhoria de nosso sistema de controle do espaço aéreo, mas também para a importância de uma comunicação eficiente em diversos aspectos da nossa vida.


Vários estudos já mostraram, por exemplo, que a qualidade da comunicação entre conjugues é positivamente correlacionada a qualidade do casamento, assim como uma boa comunicação entre equipes dentro da empresa aumenta a produtividade dos funcionários e uma maior transparência nos assuntos públicos tende a ser relacionada a menor corrupção e maiores níveis de investimento.


E nas empresas familiares ela também é muito importante, porque pode decidir se dois ou mais membros da família irão “voar” em harmonia ou entrar em rota de colisão, assim como os aviões da GOL e da Embraer.


Normalmente, nas empresas familiares, as falhas de comunicação ocorrem por três grandes motivos.


O primeiro deles é o que eu costumo chamar de confusão de papéis. Todos nós, na vida, temos uma série de “personagens” que interpretamos ao mesmo ao longo da vida: papel de pai ou mãe, amigo ou amiga, filho ou filha, diretor ou diretora, etc. Acontece que, normalmente, desempenhamos estes papéis em ambientes diferentes e com pessoas diferentes, evitando, assim, que façamos confusão na hora de interpretar cada um deles.

Mas nas empresas familiares separar esses papéis torna-se um pouco mais complicado. Por quê? Porque o mesmo “personagem” de chefe que representamos na empresa, acabamos utilizando para nos comunicarmos com um filho. Ou então o inverso. Utilizamos uma roupagem de pai para falarmos com filhos ou sócios dentro da empresa. Sem perceber, acabamos discutindo assuntos de casa na empresa e vice-versa. E isso acaba gerando problemas sérios.

Suponhamos que dois irmãos e seus pais estejam reunidos para decidir o destino dos lucros obtido pela empresa da família em 2006. O irmão A, que está no papel de filho e comprou uma casa de praia, acha que repartir o ganho entre todos é a melhor saída, afinal, ele precisa do dinheiro para pagar sua dívida. Já o irmão B, no personagem de gestor e pensando no crescimento da empresa, prefere reinvestir o capital na compra de novos equipamentos.

Diante do impasse, os pais, assumindo os respectivos papéis de pais e não de gestores, decidem repartir os lucros ao meio e satisfazer a ambas as partes para evitar maiores intrigas.
A atitude mais aconselhável para se evitar o problema seria marcar uma reunião específica para definir como e onde destinar o dinheiro da empresa. Depois, é necessário munir todos os envolvidos com o máximo de informação possível para que todos possam tomar uma decisão mais consciente. Itens como a rentabilidade do investimento que se pretende fazer e quanto cada membro da família possui de dívidas e compromissos pessoais são dados essenciais.

Por fim, deve-se aos presentes que “vistam” a roupa de sócios e tomem uma decisão conjunta. Na seqüência, invertem-se os papéis e todos sugerem soluções, mas “vestindo” a roupa da família. Desta forma, os objetivos de cada um dos membros fica mais claro e uma decisão mais justa é tomada.


O segundo importante fator que pode gerar falhas de comunicação em uma empresa familiar é a interpretação equivocada de linguagens não verbais. Cada família sempre cria seus próprios símbolos de linguagem, formados por anos de convivência entre seus membros. Estes símbolos são muitas vezes olhares, gestos e meias-palavras, que são compreendidos por uns e desconhecidos ou mal compreendidos por outros.


Os familiares que cresceram juntos, num mesmo ambiente, não encontram problemas com esta forma de comunicação não verbal. Mas quando novos integrantes da família, ou mesmo parentes mais distantes, passam a fazer parte do quadro de funcionários ou conselho da empresa, esses códigos podem não ser bem compreendidos e levar a equívocos e desentendimentos.


No caso do acidente, há relatos de que os controladores de vôo tiveram dificuldades de compreender o inglês dos americanos do Legacy. Falar de forma clara, assertiva, e verificar se a mensagem foi corretamente compreendida pelo interlocutor (solicitar feeedback) é a melhor forma de se evitar problemas desta natureza.



O terceiro importante fator que contribui para falhas nas comunicações é a nossa tendência a recorrer aos “achismos”, ao invés de recorrer aos fatos. As pessoas tendem a ter opiniões diferentes a respeito de vários assuntos. Isto é comum e faz parte da natureza humana, pois muitas vezes, essas diferencas de opinião estão relacionadas com nossas crenças e valores individuais.


No entanto, no mundo dos negócios, e dentro das empresas familiares, as diferenças de opinião são, muitas vezes, resultado de assimetrias de informação. Portanto, ter e compartilhar fatos, dados e informações precisas é fundamental para a tomada de decisões, principalmente aquelas relacionadas ao negócio e ao patrimônio tangível da família. Já vivenciei muitos casos onde o destino de milhões de reais era decidido com base no “achismo”, e não necessariamente no interesse comum ou considerando o que era melhor para a empresa ou para o patrimônio da família. É importantíssimo, por exemplo, compartilhar informações sobre rentabilidade e retorno dos produtos e ativos na hora de se decidir a melhor alternativas de investimento ou estratégia. Assim, evitamos levar as discussões para o lado pessoal e ouvir frases como “você sempre corta o orçamento para investir no meu produto”.


Estes três exemplos nos mostram que sucessivas falhas de comunicação podem colocar os membros de uma família em rota de colisão e provocar a queda da empresa. Por outro lado, a boa comunicação pode encurtar rotas, aumentar a eficiência do “avião” empresa familiar e tornar o trabalho de todos os pilotos e controladores mais agradável e menos estressante. Se a sua família entrou em rota de colisão, antes de procurar um advogado, tente dialogar novamente. Se isto não funcionar, procure o apoio de mediadores profissionais.

"Não tenho mais motivação para fazer nossa empresa familiar crescer..."

"No entanto, tenho receio de contar isto aos meus irmãos... Não quero que isto venha a desanimá-los."

O que ele deveria fazer? Ignorar sua desmotivação? Contar aos irmãos e correr o risco de contaminá-los com sua desmotivação?

Leia abaixo e dê sua opinião!

Marcelo, 55 anos, é um dos principais executivos de uma rede de varejo de moda fundada há quase cinquenta anos por seu pai. Marcelo juntou-se a empresa da família ainda muito jovem, quando estava terminando a faculdade. Ao longo dos anos, foi assumindo cada vez mais responsabilidades, e hoje, é considerado o homem forte por traz da gestão da rede, sendo responsável pela sua expansão nos últimos anos.

Recentemente, Marcelo me confidenciou que “perdeu o tesão” e que não sente mais a mesma vontade de continuar pelo negócio, e que não tem mais garra para continuar o processo de expansão. Foram muitos anos dedicados ao negócio, e sente que “não tem mais gás”. No entanto, ele nunca falou nada para seus irmãos tem medo que esta notícia possa vir a minar a motivação e empenho dos seus irmãos.

Marcelo atualmente divide a direção da empresa com seus irmãos mais novos: Carla e Bernardo. Carla, 52 anos, cuida da da parte de estilo e criação de coleções. Ela é considerada uma pessoa talentosa, mas com pouco interesse e habilidade em realizar “atividades administrativas” como planejamento e controle. Esta característica também se reflete em suas finanças pessoais, “eu emito os cheques e alguem paga”, como ela mesmo afirma. Bernardo, 50 anos, é responsável por compras e vendas. Tem uma grande capacidade de se relacionar com as pessoas, porém muitos não acreditam que tenha a determinação e disciplina para assumir o comando da empresa e levá-la a um novo patamar de competitividade.

O mercado de varejo de moda está passando por uma grande transformação. Alguns dos players tradicionais, frequentemente, familiares, foram vendidos para fundos de participação – private equity – e estão sendo administrados de maneira mais profissional e com planos de expansão bastante agressivos, impulsionados pela injeção de capital que estão recebendo.

Ao mesmo tempo, a família sempre teve muito orgulho de ser proprietária da empresa, e nunca se cogitou a possibilidade de vender a empresa. A 3ª geração, ainda é muito jovem, e não teria condições de assumir posições de liderança nos próximos 10 anos.

O que Marcelo deveria fazer? Ignorar sua desmotivação? Contar aos irmãos e correr o risco de contaminá-los com sua desmotivação?

O lado obscuro da abertura de capital da empresa familiar

Artigo de Alexis Novellino - Publicado na Gazeta Mercantil

Entre janeiro de 2006 e outubro de 2007, 86 empresas abriram o capital e listaram suas ações na BOVESPA. Estima-se que cerca de metade dessas empresas eram de controle familiar. Mais empresas familiares abriram o capital nestes últimos dois anos do que em todos os quinze anos anteriores somados.

Obviamente, abrir capital traz inúmeros benefícios para a empresa familiar. Citarei aqui alguns dos principais: maior acesso a capital para financiar o crescimento da empresa; liquidez para os acionistas da família controladora que queiram vender suas ações; maior visibilidade para seus produtos e aumento de sua reputação; maior atratividade para recrutar executivos profissionais; maior disciplina na elaboração e apresentação dos resultados da empresa, exigida pelos órgãos reguladores do mercado e pelos acionistas minoritários; maior transparência perante todos os sócios, familiares ou não.

Porém, além de benefícios, existem, também, custos associados a manter uma empresa de capital aberto: honorários pagos à auditoria externa e consultores, custo de publicação de balanços e outras informações, custo de contratar e manter uma diretoria de relacionamento com o mercado, entre outros. Esses custos costumam variar de um a dois milhões de dólares por ano.

Existem, também, outros custos e riscos adicionais, difíceis de se mensurar, que são potencialmente maiores que os custos tangíveis citados anteriormente. Aqui, citarei alguns:

Primeiro: a divulgação de informações sobre o patrimônio, remuneração e nomes dos sócios da família controladora da empresa. Essa publicidade traz riscos não só a segurança física desses sócios e seus familiares, mas também, ao vínculo emocional que estes têm com as pessoas de seu convívio social, que poderão sentir-se ressentidas, ou ainda incomodadas, com o “súbito enriquecimento” da família. Vale notar aqui, que a idéia de “súbito enriquecimento”, muito comum, é uma falácia. O patrimônio – a empresa - já existia antes. O que, normalmente, não existia antes era a “etiqueta” com o “preço” da empresa visível para que todos pudessem saber o quanto ela valia.

Segundo: o impacto psicológico que a divulgação do valor do patrimônio da família pode ter sobre seus membros. É um desafio evitar que isso atrapalhe a educação da próxima geração, ou ainda, lidar com os impulsos de consumo de alguns dos membros da família. A verdadeira riqueza da família empresária não está só na empresa ou em sua conta bancária, mas também na determinação, no trabalho e no cuidado que os fundadores e seus sucessores tiveram com o negócio que sua família criou. Se os sócios atuais não conseguirem transmitir esses valores e essa riqueza intangível aos seus sucessores, o futuro patrimônio tangível também estará sob risco.

Terceiro: a maior transparência. Concorrentes, fornecedores, clientes, sindicatos, entre outros, que antes tinham acesso limitado às informações estratégicas de sua empresa, também passarão a ter acesso aos dados financeiros e mercadológicos – como margens, estrutura de custos, volumes, entre outros - que são compartilhados com os analistas do mercado financeiro.

Nestes tempos de elevada liquidez nos mercados financeiros, os benefícios da abertura de capital têm sido amplamente alardeados, mas os malefícios pouco discutidos. Meu objetivo com este artigo foi ressaltar que nem tudo são flores em uma abertura de capital. Essa alternativa pode ser muito interessante para algumas empresas, mas pode não ser adequada para outras. Se sua empresa está considerando essa alternativa, deve considerar seus benefícios e malefícios e, caso siga adiante com o processo, preparar-se adequadamente para seus desafios e riscos.

Quando começar a trabalhar na empresa da família - Wall Street Journal

Wait to Work for Family
By EMILY GREEN August 3, 2008

Young adults lucky enough to have a family business waiting for them may feel tempted -- or pressured -- to join it right out of college. But that's often not the best move, family-business experts say.

John Davis, faculty chair of Harvard Business School's family-business program, suggests individuals delay the decision to enter a family business until their late 20s or even their 30s if possible. Young adults don't always have their long-term goals figured out, and it can be hard to get out of a family business once you join.

By your late 20s or 30s, he says, "you tend to know more about yourself, about what you like, what you don't like."

Many young adults feel pressured by their parents or by external factors, such as the shaky economy. But remember "you are making a long-term decision," Mr. Davis adds.
You'll bring more to the business by first getting outside work experience. Meanwhile, if you don't think you're interested in the famly business, keep in mind that your views could change in the coming years.

Justman Myers, 25, thought he would never join his family's flooring business and instead pursued a career in broadcast journalism. But the Dalton, Ga., native became disenchanted with journalism after working two TV news jobs and took what he thought would be a short-term job with his uncle's flooring store in Nashville, Tenn. He found he enjoyed the job -- and also appreciated the chance to make more money than in journalism -- and now has no plans to leave.

Get Outside Help

The decision to join a family business shouldn't be a one-time conversation, experts say. It should be an evolving conversation with the family-business owners that takes place over several years. For this reason, it's good to get some outside perspective.

Mr. Davis suggests finding an objective adviser, such as a professional career counselor, a family-business expert or a trusted friend to help you navigate your life goals and consider whether -- and when -- joining the family business makes sense.

If you initially shunned the family business but now are thinking you might be interested, an outside adviser might be able to help you kick-start a dialogue with family members.
Define Your Role

One major challenge to joining a family business is that your skills or professional aspirations may not seem to match up with the business's operations. But don't let that necessarily dissuade you, experts say. Many family businesses can benefit when younger generations contribute new skills and ideas and help take the business in a new direction.

It's a good idea to talk with family-business members about your skills and interests to find a complementary role.

Elizabeth Ingrassia, director of the entrepreneurship center at Fordham University's Fordham Institute for Family and Private Enterprise, says many companies have to revamp their business model to compete in an increasingly globalized world. Younger generations might bring a fresh perspective for how companies in industries such as manufacturing and customer service can compete with new powerhouses like China and India, Ms. Ingrassia says.

Mr. Davis of Harvard encourages family members to not just be open about where they might fit into the business, "but to be adventurous."

Emily Green at Wall Street Journal emily.green@wsj.com

Estruturação de Family Offices

Prosperare - Montar um family office é muito mais do que escolher um administrador dos investimentos financeiros e imobiliários de uma família empreendedora. Um family office deve ter como missão a preservação e valorização do patrimônio de uma família, não só o tangível - aplicações e imóveis, mas principalmente, o intangível, aquele que de fato é responsável pela criação de valor dentro da família.

Preservar o valor intangível de uma família vai muito além de educação financeira. Significa educar as gerações atuais e futuras sobre o que significa ser uma família empresárias, suas correspondentes responsabilidades, sobre os desafios de crescer e viver em um ambiente de abundância e riqueza e ainda assim ter a garra e responsabilidade de correr atrás de sonhos próprios, e não depender de 'mesadas' da família.