O preço da paz para os herdeiros da cachaça 51

Há décadas os herdeiros da cachaça 51 fazem de tudo para prejudicar um ao outro. Uma proposta bilionária pode, finalmente, selar uma conciliação

18/02/2012

Marcelo Onaga, de

São Paulo - Os irmãos benedito e luiz augusto Müller se odeiam. Por mais forte que possa parecer, a frase não carrega dose alguma de exagero. Donos da Companhia Müller de Bebidas, que produz a famosa cachaça 51, há décadas os dois investem boa parte do tempo e do dinheiro que têm para tentar prejudicar, sabotar e espezinhar um ao outro.

A situação piorou bastante desde a morte do patriarca e fundador da empresa, Guilherme Müller, em 2005. Ambos passaram a se enfrentar na Justiça em processos que determinaram que os dois se afastassem da direção e do conselho de administração da empresa.

Também de acordo com decisões judiciais, a distribuição de dividendos da Müller foi proibida. Assim, a briga começou a doer, e doer muito, no bolso dos irmãos. Sem salário ou acesso aos dividendos, Luiz Augusto, o caçula, de 58 anos, tem hoje dívidas que superam 100 milhões de reais e está sem crédito na praça, apesar dos 40% de participação que possui na empresa.

No ano passado, ele e a família foram despejados de um luxuoso apartamento em Higienópolis, bairro nobre de São Paulo, por atraso no pagamento do aluguel. Benedito, dono de outros 40% da Müller e cinco anos mais velho que Luiz, também tem sofrido com a batalha.

Ele tem uma dívida de mais de 30 milhões de reais com o escritório de advocacia Levy & Salomão por causa de serviços prestados em processos contra o irmão. Parentes e amigos já tentaram intervir para apaziguar os ânimos e reatar, ao menos minimamente, as relações entre os irmãos. Ninguém conseguiu.

A piora das condições financeiras de Luiz Augusto nos últimos meses — segundo pessoas próximas, sua principal fonte de renda é a pensão que uma de suas enteadas recebe do pai — e as recentes derrotas na Justiça parecem tê-lo feito baixar a guarda.

No fim do ano passado, ele aceitou um conselho do advogado Roberto Teixeira, bastante conhecido por sua amizade com o ex-presidente Lula, e deu um mandato de venda de sua parte na empresa ao banco de investimento BTG Pactual.

De acordo com uma pessoa a par do assunto, representantes do banco teriam dito ser possível levantar cerca de 2 bilhões de reais com a venda integral da Müller. Luiz disse a amigos que não faz negócio se não receber pelo menos 1 bilhão de reais por sua parte. A venda da Müller seria o preço para um armistício.

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Entre a conversa inicial com o BTG e a venda da companhia, porém, empilham-se obstáculos. O primeiro é achar um comprador disposto a pagar tanto dinheiro por uma empresa em dificuldades. Depois de dominar 45% das vendas de cachaça no país no início da década de 2000, a Müller perdeu mercado com o início da briga entre os irmãos. Hoje, sua participação beira os 30%.

“A companhia não se modernizou e os concorrentes estão chegando mais perto”, diz um familiar dos irmãos. A participação de mercado da concorrente Indústrias Reunidas de Bebidas, que produz a Velho Barreiro, por exemplo, subiu de 8% para 15% nos últimos dez anos.

Em 2011, o lucro líquido da Müller foi de 26 milhões de reais e a geração de caixa alcançou 34 milhões. Para efeito de comparação, a geração de caixa da Schincariol, vendida no ano passado por 6,4 bilhões de reais, foi de 400 milhões de reais em 2011.

Enquanto o preço pago pela cervejaria de Itu atingiu 16 vezes sua capacidade de geração de caixa, já considerado um exagero por quem entende do assunto, a Müller atingiria um múltiplo de 59 vezes sua geração de caixa. “Para que alguém chegue a esse preço, é preciso que haja algum valor na empresa que ninguém está enxergando”, diz um executivo do setor.

Contudo, mesmo considerando que alguma empresa se disponha a desembolsar 2 bilhões de reais ou quantia parecida para ficar com a Müller, a rea­ção dos irmãos à proposta é uma incógnita. A relação entre os dois não tem quase nada de racionalidade, de acordo com familiares ouvidos por EXAME.

“Eles já perderam bastante dinheiro simplesmente para ir contra o interesse do outro”, afirma um parente. O convívio de ambos se pautou, desde a infância, por sentimentos como ciúme e inveja. Pessoas que os conhecem dizem que os dois competiam de forma exagerada pela atenção dos pais, mais tarde pela preferência das garotas e, por fim, pelo controle da empresa.

Ao longo do tempo, a rivalidade contaminou o resto da família. A mulher de Luiz, Rita, não suportaria o cunhado e sua mulher, Mirna. O contrário é verdadeiro. Para tornar a situação ainda mais complicada, os filhos também se desentenderam com os próprios pais. Há sete anos, quando tinha 16, Tatiana, a filha mais velha de Luiz, engravidou.

Ela teve uma briga séria com o pai, saiu de casa e foi acolhida — surpresa! — pelo tio. Desde então, fica ao lado dele nos assuntos que envolvem a empresa. Mais recentemente, Marcelo, filho de Benedito, rompeu com o pai.

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Ele foi preterido em favor da prima para fazer parte do conselho fiscal da Müller e viu negado seu pedido para vender a Benedito sua parte no negócio. Montou uma empresa de mídia digital e aguarda a venda da companhia.

Cabeleireiro a jato

Para amigos dos Müller, a mulher de Luiz, Rita, foi o pivô da declaração de guerra entre os dois. Seu santo nunca bateu com o santo do cunhado, muito menos com o do sogro. Os inimigos de Rita na família alegam que sua suposta vontade de ser reconhecida pela alta sociedade fazia Luiz cometer loucuras. Entre elas permitir o uso de um jato Citation VII da companhia para levá-la de Pirassununga, cidade do interior de São Paulo onde está a sede da Müller, para a capital.

O trajeto de 190 quilômetros teria sido feito algumas vezes para que Rita fizesse compras e fosse ao cabeleireiro. Na lista de extravagâncias bancadas pela Müller estavam o fretamento de um Boeing para levar convidados a um evento no Maranhão, uma festa para 300 pessoas em Paris e o patrocínio a três edições da São Paulo Fashion Week.

Na edição de 2005 dos desfiles, Rita foi entrevistada pelo apresentador Amaury Jr., que a descreveu como “dona da cachaça 51”. Benedito ficou possesso e foi ao hospital onde o pai estava internado, à beira da morte. Decidiram publicar um anúncio nos principais jornais do país em que comunicavam que Rita não era proprietária, acionista, diretora nem sequer colaboradora da empresa.

Não é preciso ter criatividade de romancista russo para imaginar o ódio que levou os dois a tomar uma decisão como essa. Benedito ainda entrou na Justiça para cobrar a devolução à empresa dos valores investidos nos patrocínios. No início deste ano, o Tribunal de Justiça de São Paulo determinou que Luiz devolvesse 13 milhões de reais à Müller.

Familiares acreditam que, por causa de tantas mágoas, dificilmente o negócio sairá. Anos atrás, Benedito tentou comprar a parte do irmão, que se recusou a vendê-la. Agora, diante da falta de recursos e de crédito de Luiz Augusto, Benedito estaria prestes a dar o troco e a concluir seu plano de se sobrepor ao irmão.

Luiz colocou aproximadamente metade de suas ações como garantia em empréstimos. Benedito comprou essas garantias e diz que vai esperar que sejam executadas para ficar com o controle da Müller. Enquanto a situação não se resolve, ele vive da renda de investimentos e de sua fazenda de gado em Uberaba, no Triângulo Mineiro, onde mora.

Um amigo diz que dificilmente Benedito aceitará uma proposta que beneficie o irmão, por mais que também ganhe com isso. Cada família infeliz é infeliz à sua maneira — no caso dos Müller, uma infelicidade que dinheiro nenhum parece conseguir desfazer.

Separando os papéis e evitando conflitos - Por Alexis Novellino

As relações interpessoais familiares são geralmente mais duradouras em empresas que foram criadas e são controladas por uma família que se desdobrou em muitas gerações. O convívio entre entes queridos que trabalham na empresa também é mais intenso pelo maior tempo em que passam juntos. Essa intimidade natural pode ser um aspecto positivo para a empresa, mas em muitos casos também acaba atrapalhando: as relações pessoais podem se confundir com as profissionais, prejudicando o bom andamento do negócio e o próprio relacionamento familiar.

Práticas comuns como discutir na frente dos funcionários como se discutiria em casa faz com que a credibilidade dos familiares entre os funcionários fique abatida. O respeito que o filho tem pelo pai também pode muitas vezes impedir alguma contestação que poderia ser positiva para a empresa. É difiícil para um pai perceber que seu filho o supera em algumas áreas, mesmo não tendo grande experiência , ou para um filho perceber que além de aprendiz, ele pode saber muito mais que seu pai. A relação com funcionários não familiares pode também ser afetada, já que o filho do dono consegue ser mais influente, nem sempre por sua capacidade administrativa. Tudo isso é ruim para o filho, ruim para o pai e péssimo para a empresa.

Para contornar problemas como esses, a empresa Brasilsul, uma das maiores fabricantes de roupas esportivas do país, sempre prezou a impessoalidade profissional nas relações entre familiares que ali trabalham. Uma das filhas da fundadora proprietária Heloísa Aguiar, no início de sua carreira na empresa, mal se dirigia direto a mãe durante o trabalho. Quando chegava na empresa, sua linguagen e postura em relação a sua mãe eram totalmente diferentes. Obrigava-se a chamar Heloísa pelo seu nome e não de “mãe”. São atitudes pequenas, mas que em um ambiente empresarial fazem toda a diferença. Não há aqui o desaparecimento do lado afetivo de uma filha em relação a sua mãe ou vice-e-versa, mas a distinção clara de papéis diferentes em diferentes situações.

Esse distanciamento provisório em situações profissionais pode evitar maiores conflitos que confundam as esferas “família” e “empresa”. Existe uma história antiga que ilustra bem os problemas na confusão de papéis entre familiares na empresa. Ela fala de uma empresa familiar bem sucedida no leste dos Estados Unidos, dirigida por um proprietário-fundador dinâmico e visionário. Com ele, trabalhavam três filhos: os dois mais velhos eram dedicados e competentes, e o mais novo, amigável mas que não conseguia trabalhar regularmente e ter um resultado estável. Quando o pai descobriu do péssima envolvimento do caçula com a empresa, não soube imediatamente que atitude tomar. Decidiu chamar o filho para uma conversa séria em casa. Começou dizendo que possuir uma empresa significava usar chapéus diferentes. “Vou começar pondo meu chapéu de Diretor-Executivo”, disse ele. “Meu senhor, seu supervisor me alertou sobre seu mal desempenho ao longo do ano passado. Sinto muito, mas está despedido.” O filho ficou assustado e com olhar cabisbaixo. O pai continuou a falar: “Espere. Agora tenho que pôr meu chapéu de pai.” Depois de uma pequena espera, continuou: “Filho, fiquei sabendo que você foi despedido. O que posso fazer para ajudá-lo?”.

Responder ao problema de duas maneiras distintas, uma como familiar e outra como chefe, foi uma forma sincera e correta de responder a um problema que exigia papéis diferentes de uma mesma pessoa. A diferenciação foi essencial para o fundador agisse corretamente como chefe, despedindo o empregado sem bons resultados, e como pai, de uma forma compreensível e afável. Trocar o chapéu pode ser uma boa saída para o desafio de redefinir funções de cada parente na empresa, contornando conflitos e confusões.

Giorgio Armani reestrutura empresa para delegar mais poder para executivos não familiares

O Wall Street Journal publicou na sua edição de 1-outubro-2009, que Giorgio Armani, fundador e dono do grupo de moda e outros negócios que leva o seu nome, reorganizou seu conselho de administração e diretoria para delegar mais poder para membros não familiares. Sua sucessão, no entanto, ainda é um tema não resolvido, e ao que tudo indica, evitado pelo "Signore Armani".

Vale lembrar que Giorgio Armani, atualmente com 75 anos, não tem filhos. Além dele, três sobrinhos estão envolvidos com os negócios da empresa, seja em posições executivas ou no conselho de administração.

• OCTOBER 1, 2009

Armani Names Group of Lieutenants But Succession Questions Linger

By CHRISTINA PASSARIELLO

Giorgio Armani, after recovering from a months-long bout of hepatitis, slightly loosened his grip on his fashion empire Wednesday, naming one of his most-loyal executives as deputy chairman, as part of a management reorganization.

Reuters

Giorgio Armani poses with models at the end of his Spring/Summer 2010 women's collection in Milan earlier this month.

The reorganization -- which includes expanding the board of directors and delegating more power to non-family members -- comes as the self-described "dictatorial" designer grapples with the future of his business.

The 75-year-old Mr. Armani, who owns 100% of Giorgio Armani SpA, is a rarity in that he runs the creative and business sides of his Italian fashion house. He recently attributed his illness to the physical and mental toll of working long hours for decades.

The question of whether a fashion house can outlive its designer is perhaps more urgent at Giorgio Armani than at any other family-owned fashion business. The white-haired designer is inextricably linked to the brand's image, taking the runway bow, personally dressing celebrities such as Cate Blanchett, and attending the Academy Awards. In his homeland, he is known as "King Giorgio."

Mr. Armani shot to fame in the 1980s for his tailored jackets, stripped of their bulky lining. His styles are acclaimed for their classic look.

On Wednesday, the company said John Hooks will become deputy chairman, a new position, in January. Mr. Hooks will take charge of brand development and commercial strategy. He will retain responsibility for Armani's foreign development.

In recent years, Mr. Hooks has pushed Armani into China, India and other growth markets, where larger luxury-goods groups such as LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton had previously staked out their territory. Armani also said that Giovanni Gerbotto, who already sits on the board, will be in charge of the company's finances and investments. He will be succeeded as general manager by division head Livio Proli.

With the addition of Mr. Hooks, Armani's board will expand to seven, of which three won't be family members.

The management shake-up still leaves a question mark over the company's long-term future. Mr. Armani hasn't publicly designated a successor -- on either the creative or the management side -- though he has flanked himself with two nieces and a nephew.

His nephew, Andrea Camerara, recently took on a more visible role as non-executive director in the president's office. One niece, Silvana Armani, designs some of the collections, and Roberta Armani handles public relations.

For years Mr. Armani's empire has been closely watched by bankers and financial advisers in Milan for the slightest sign that the designer is grooming a possible successor. Wednesday's announcement shows that, even as he delegates more authority to lieutenants, Mr. Armani isn't ready to give up his powers as CEO, said Fillipo Lardera, a Milan-based managing director at mergers-and-acquisitions consulting firm Compass Rondelli Advisors.

Mr. Armani also recently dismissed the idea of ceding any financial control over his fashion house. "No sale, no acquisitions," Mr. Armani exclaimed last week, according to local reports, as he rushed backstage after his fashion show in Milan. In recent years, Mr. Armani has toyed with the idea of listing his company on the stock exchange or selling it, before changing his mind again.

Most of Italy's family-owned fashion businesses have turned operational responsibilities over to professional managers. Roberto Cavalli in September brought in a former LVMH manager as chief executive, after the designer didn't go through with a plan to sell a stake to private-equity investors. Salvatore Ferragamo hired a seasoned fashion executive, a move meant to precede a stock-market listing, which was put on hold last year.

As for Mr. Armani, "I would expect him to give away more authority before eyeing a full-fledged CEO," Mr. Lardera said. "The guy is very hands-on, a perfectionist."

—Stacy Meichtry contributed to this article

Write to Christina Passariello at christina.passariello@wsj.com

Printed in The Wall Street Journal, page B1

Herdeiro de tradicional família austríaca é liberado da prisão depois de pagar custódia de 100 milhões de euros

Veronika Oleksyn, Associated Press Writer Friday April 3, 2009, 12:14 pm EDT

VIENNA (AP) -- The heir of one of Austria's wealthiest and most venerable business families was released from jail Friday on euro 100 million ($130 million) bail, but some of his countrymen already consider the dynasty's name stained.

Julius Meinl V, the owner of Austria's private Meinl Bank AG, was detained in Vienna late Wednesday on suspicion of offenses including fraud and breach of trust. Among other offenses, he is suspected of defrauding investors through unauthorized share buybacks of the Meinl European Land company, which is now known as Atrium European Real Estate.

"I can confirm his release," said Christian Gneist, a spokesman for a Vienna court connected to the jail where the multimillionaire spent the past two nights. Television images showed him leaving in a taxi.

The 49-year-old Meinl, known for his lavish lifestyle and custom-made suits, comes from an Austrian family that, beginning in 1862, built an empire centered on coffee and other goods considered exotic at the time. Almost 150 years later, the Julius Meinl am Graben delicatessen store in central Vienna sells fine foods from around the world and the Meinl brand has been considered synonymous with quality.

Many Austrians now consider the family's reputation ruined.

The staggering bail, which officials said was paid from a bank account in Liechtenstein, has made headlines here. The tabloid Oesterreich ran a headline that read, "Meinl buys himself freedom for 100 million" and claimed it took just 54 minutes for the money to be transferred Thursday afternoon after a judge ruled that he should remain in investigative custody unless he could come up with the euro100 million bail.

On Thursday, the Austria-based Meinl Bank was quick to point out that the money came from a "private source" -- and not from the bank. Meinl was the bank's chief executive until he stepped down in 2007 to become chairman.

Gerhard Jarosch, a spokesman for Vienna's public prosecutor's office, said Meinl, who is a British national, had been detained for fear he might flee to avoid prosecution. Meinl, who owns a private jet, had to give up his passport before being released and must keep authorities informed of his whereabouts.

Herbert Eichenseder, Meinl's lawyer, said his client disputed the allegations against him. "I suggested to him he should try to relax for the next few days," Eichenseder said in a telephone interview when asked how Meinl handled his brief prison stint. He declined to provide more details.

Meinl has been under investigation for some time. In February, authorities searched at various houses in an attempt to gather evidence.

If convicted, Meinl could face up to 10 years behind bars.

Meinl is not the first prominent Austrian banker to become mired in scandal. In July, the longtime former director of Austria's BAWAG bank, Helmut Elsner, was among nine people convicted of criminal charges in a major fraud case linked to the 2005 collapse of New York-based commodities brokerage Refco Inc.

Herança: bênção ou maldição?

Meu mais recente artigo foi publicado este mês na Revista HSM Management.

É preciso ampliar o conceito de planejamento sucessório e gestão de fortunas para incluir o diálogo e a conscientização dos problemas humanos que a fortuna pode causar à família empresária. Isso pode significar a diferença entre um herdeiro amaldiçoado e um abençoado.

Por Alexis Novellino

Para acessá-lo, clique aqui: http://br.hsmglobal.com/notas/43535-herança-bênção-ou-maldição

Novo formato do curso do IBGC: Governança Corporativa em Empresas Familiares

Farei a abertura e darei o primeiro módulo do próximo curso de Governança Corporativa em Empresas Familiares do IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. A nova edição do curso em São Paulo está com um novo formato: mais profundidade dos temas abordados e uma melhor integração entre os diversos módulos.

Para baixar o folder do curso, clique aqui: http://www.ibgc.org.br/Download.aspx?Ref=CursoPrograma&CodPrograma=43

Maiores informações no site do IBGC: http://www.ibgc.org.br/Curso.aspx?CodSecao=43

Automobilismo - Um negócio familiar - Motores de pai para filho

Na última semana acompanhei a abertura da 6a temporada da Série Le Mans, uma das mais empolgantes e glamurosas do automobilismo mundial.

A categoria, este ano, está acompanhando a tendência mundial de reduzir custos e emissão de CO2 ao adotar motores híbridos e outras inovações. Nada disso surpreendeu.

O que me surpreendeu foi encontrar no automobilismo, vários "negócios familiares". Não imaginava que duas de minhas paixões se cruzariam...

Neste fim de semana, estavam presentes no circuito de Paul Ricard, na França:

Nicolas Prost, filho de Alain Prost;



Leo Mansell, filho de Nigel Mansell;

e Bruno Senna, sobrinho de Ayrton Senna

Sem contar, é claro, Nelsinho Piquet, na F1.

Herdar um sobrenome famoso pode abrir algumas portas, mas, também costuma a ser um grande fardo para se carregar: as expectativas são muito altas, as comparações constantes, e se a personalidade não for muito fortalecida, a consequencia pode ser uma auto-estima cada vez menor...

Da mesma forma que o talento de um médico ou de um advogado não é necessáriamente transferido por doação ou testamento, o mesmo ocorre com um piloto de corridas. Ainda estamos para ver um herdeiro se tornar campeão mundial em uma categorias principal.

Boa sorte aos herdeiros: Bruno, Leo, Nicolas e Nelsinho...

Forum Mundial de Gestão de Empresas Familiares - 19 e 20 de Maio

John Davis & OS PILARES DO SUCESSO DA EMPRESA FAMILIAR E GOVERNANÇA CORPORATIVA PARA A EMPRESA FAMILIAR EM UM MUNDO EM TRANSFORMAÇÃO
É considerado a maior autoridade em gestão de empresas familiares. Lidera o programa de educação executiva Families in Business da Harvard Business School. É autor do best-seller De geração para geração.

George Stalk & ESTRATÉGIAS VENCEDORAS PARA A EMPRESA FAMILIAR
É uma das maiores autoridades do mundo em Estratégia Corporativa. Entre seus best-sellers estão Competindo contra o tempo, Hardball e Five future strategies you need right now. É vice-presidente mundial do The Boston Consulting Group.

Nigel Nicholson & GUERRAS DE FAMÍLIA: OS CONFLITOS CLÁSSICOS DAS EMPRESAS FAMILIARES E O QUE FAZER A RESPEITO
É autor do best-seller Family Wars: Classic conflicts in family business and how to deal with them. É professor de Comportamento Organizacional da London Business School e dirige os dois maiores programas de educação aberta da instituição.

Joseph Bower & O PLANEJAMENTO DA SUCESSÃO E O DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA NA EMPRESA FAMILIAR
É o legendário professor de Liderança, Estratégia e Sucessão da Harvard Business School e é considerado uma das maiores autoridades do mundo em Processos de Sucessão. É autor de diversos livros, entre eles o aclamado The CEO Within: Why inside outsiders are the key to succession planning.

Pedro Parente & COMO UM PROFISSIONAL DE FORA DA FAMÍLIA PODE TER SUCESSO EM UMA EMPRESA FAMILIAR
É vice-presidente executivo do Grupo RBS. Em novembro de 2003, tornou-se o primeiro executivo contratado fora do grupo familiar Sirotsky para a alta direção da empresa (que controla, entre outras, 18 emissoras de televisão aberta, 26 emissoras de rádio, oito jornais, dois portais na internet, uma editora e uma gravadora). Ocupou diversos cargos importantes no governo brasileiro.

Deepak Malhotra & COMO NEGOCIAR COM EFICIÊNCIA COM OS MEMBROS DA FAMÍLIA
É um dos principais líderes da área de negociação da Harvard Business School e autor da obra Negotiation genius. É especialista em negociação entre acionistas de empresas familiares e co-autor, com John Davis, do artigo "Negotiating Effectively in Family Business Systems".

Gustavo e Adriana Cisneros & LIDERANDO A EMPRESA FAMILIAR
Respectivamente presidente e diretora do Grupo Cisneros, um dos impérios de mídia mais internacionalizados da América Latina, com operações de TV via satélite em oito países (DirecTV), provedores de acesso à internet na região, e de uma rede de empresas que se estende desde a maior engarrafadora da Coca-Cola fora dos Estados Unidos (Panamco), iniciativas em telefonia celular, até redes de supermercados, entre outros negócios.

CELEBRAÇÃO DOS 100 ANOS DE NASCIMENTO DE ALEXIS NOVELLINO

Jornal O Resumo - 17/12/2008

No dia 17 de dezembro, no Museu de Arte Religiosa e Tradicional de Cabo Frio, o Centro Educacional Alexis Novellino lançou o livro “Celebração dos 100 anos de nascimento de Alexis Novellino”.Em 17 de julho de 2008 comemoramos o centenário de nascimento de Alexis Pinto Novellino, cabofriense que marcou sua vida pelo dinamismo e pelo trabalho incansável em prol da comunidade.Pelo fato de tê-lo por patrono, o Centro Educacional Alexis Novellino (CEAN) idealizou o Projeto Centenário de forma que os alunos, professores, pais e a própria comunidade participassem desse momento histórico, conhecendo a vida de Alexis Novellino através de pesquisas entrevistas. Todos abraçaram o projeto, iniciado em fevereiro de 2008 com seu ponto culminante em julho do mesmo ano.Durante esse período o CEAN realizou oficinas com seus alunos, buscando retratar a trajetória de Alexis, desde o nascimento até transformar-se no empresário que fundou a Auto Viação Salineira.Representação dramatizada de sua história, composição de músicas apresentadas pelo Coral do CEAN, elaboração de documentários pelos alunos do Ensino Médio e exposição dos trabalhos realizados nas oficinas foram apresentados na culminância do Projeto Centenário.Como encerramento do projeto, o CEAN lançou o livro “Celebração dos 100 anos de nascimento de Alexis Novellino”, no dia 17 de dezembro, no Museu de Arte Religiosa e Tradicional de Cabo Frio. Parabéns a todos familiares e os alunos do colégio.

A queda do vôo 1907 e os “acidentes” nas empresas familiares

Por Alexis Novellino

Em setembro de 2006, um vôo da Gol Linhas Aéreas, que fazia o trajeto Manaus-Brasília, chocou-se no ar com um jato executivo Legacy da Embraer, que havia decolado de São José dos Campos em direção a Manaus. Apesar disto ter ocorrido há quase dois anos, até hoje o ministério da aeronáutica ainda não concluíu o relatório final com as causas do acidente.


No entanto, vários investigadores de diversas instituições governamentais e não-governamentais concordam com um fato: a falha de comunicação entre os pilotos do jato Legacy e da torre de controle contribuiu de forma relevante para que os dois aviões entrassem em rota de colisão.


Acredito que este fatídico acidente possa trazer algumas lições, não só para a melhoria de nosso sistema de controle do espaço aéreo, mas também para a importância de uma comunicação eficiente em diversos aspectos da nossa vida.


Vários estudos já mostraram, por exemplo, que a qualidade da comunicação entre conjugues é positivamente correlacionada a qualidade do casamento, assim como uma boa comunicação entre equipes dentro da empresa aumenta a produtividade dos funcionários e uma maior transparência nos assuntos públicos tende a ser relacionada a menor corrupção e maiores níveis de investimento.


E nas empresas familiares ela também é muito importante, porque pode decidir se dois ou mais membros da família irão “voar” em harmonia ou entrar em rota de colisão, assim como os aviões da GOL e da Embraer.


Normalmente, nas empresas familiares, as falhas de comunicação ocorrem por três grandes motivos.


O primeiro deles é o que eu costumo chamar de confusão de papéis. Todos nós, na vida, temos uma série de “personagens” que interpretamos ao mesmo ao longo da vida: papel de pai ou mãe, amigo ou amiga, filho ou filha, diretor ou diretora, etc. Acontece que, normalmente, desempenhamos estes papéis em ambientes diferentes e com pessoas diferentes, evitando, assim, que façamos confusão na hora de interpretar cada um deles.

Mas nas empresas familiares separar esses papéis torna-se um pouco mais complicado. Por quê? Porque o mesmo “personagem” de chefe que representamos na empresa, acabamos utilizando para nos comunicarmos com um filho. Ou então o inverso. Utilizamos uma roupagem de pai para falarmos com filhos ou sócios dentro da empresa. Sem perceber, acabamos discutindo assuntos de casa na empresa e vice-versa. E isso acaba gerando problemas sérios.

Suponhamos que dois irmãos e seus pais estejam reunidos para decidir o destino dos lucros obtido pela empresa da família em 2006. O irmão A, que está no papel de filho e comprou uma casa de praia, acha que repartir o ganho entre todos é a melhor saída, afinal, ele precisa do dinheiro para pagar sua dívida. Já o irmão B, no personagem de gestor e pensando no crescimento da empresa, prefere reinvestir o capital na compra de novos equipamentos.

Diante do impasse, os pais, assumindo os respectivos papéis de pais e não de gestores, decidem repartir os lucros ao meio e satisfazer a ambas as partes para evitar maiores intrigas.
A atitude mais aconselhável para se evitar o problema seria marcar uma reunião específica para definir como e onde destinar o dinheiro da empresa. Depois, é necessário munir todos os envolvidos com o máximo de informação possível para que todos possam tomar uma decisão mais consciente. Itens como a rentabilidade do investimento que se pretende fazer e quanto cada membro da família possui de dívidas e compromissos pessoais são dados essenciais.

Por fim, deve-se aos presentes que “vistam” a roupa de sócios e tomem uma decisão conjunta. Na seqüência, invertem-se os papéis e todos sugerem soluções, mas “vestindo” a roupa da família. Desta forma, os objetivos de cada um dos membros fica mais claro e uma decisão mais justa é tomada.


O segundo importante fator que pode gerar falhas de comunicação em uma empresa familiar é a interpretação equivocada de linguagens não verbais. Cada família sempre cria seus próprios símbolos de linguagem, formados por anos de convivência entre seus membros. Estes símbolos são muitas vezes olhares, gestos e meias-palavras, que são compreendidos por uns e desconhecidos ou mal compreendidos por outros.


Os familiares que cresceram juntos, num mesmo ambiente, não encontram problemas com esta forma de comunicação não verbal. Mas quando novos integrantes da família, ou mesmo parentes mais distantes, passam a fazer parte do quadro de funcionários ou conselho da empresa, esses códigos podem não ser bem compreendidos e levar a equívocos e desentendimentos.


No caso do acidente, há relatos de que os controladores de vôo tiveram dificuldades de compreender o inglês dos americanos do Legacy. Falar de forma clara, assertiva, e verificar se a mensagem foi corretamente compreendida pelo interlocutor (solicitar feeedback) é a melhor forma de se evitar problemas desta natureza.



O terceiro importante fator que contribui para falhas nas comunicações é a nossa tendência a recorrer aos “achismos”, ao invés de recorrer aos fatos. As pessoas tendem a ter opiniões diferentes a respeito de vários assuntos. Isto é comum e faz parte da natureza humana, pois muitas vezes, essas diferencas de opinião estão relacionadas com nossas crenças e valores individuais.


No entanto, no mundo dos negócios, e dentro das empresas familiares, as diferenças de opinião são, muitas vezes, resultado de assimetrias de informação. Portanto, ter e compartilhar fatos, dados e informações precisas é fundamental para a tomada de decisões, principalmente aquelas relacionadas ao negócio e ao patrimônio tangível da família. Já vivenciei muitos casos onde o destino de milhões de reais era decidido com base no “achismo”, e não necessariamente no interesse comum ou considerando o que era melhor para a empresa ou para o patrimônio da família. É importantíssimo, por exemplo, compartilhar informações sobre rentabilidade e retorno dos produtos e ativos na hora de se decidir a melhor alternativas de investimento ou estratégia. Assim, evitamos levar as discussões para o lado pessoal e ouvir frases como “você sempre corta o orçamento para investir no meu produto”.


Estes três exemplos nos mostram que sucessivas falhas de comunicação podem colocar os membros de uma família em rota de colisão e provocar a queda da empresa. Por outro lado, a boa comunicação pode encurtar rotas, aumentar a eficiência do “avião” empresa familiar e tornar o trabalho de todos os pilotos e controladores mais agradável e menos estressante. Se a sua família entrou em rota de colisão, antes de procurar um advogado, tente dialogar novamente. Se isto não funcionar, procure o apoio de mediadores profissionais.

"Não tenho mais motivação para fazer nossa empresa familiar crescer..."

"No entanto, tenho receio de contar isto aos meus irmãos... Não quero que isto venha a desanimá-los."

O que ele deveria fazer? Ignorar sua desmotivação? Contar aos irmãos e correr o risco de contaminá-los com sua desmotivação?

Leia abaixo e dê sua opinião!

Marcelo, 55 anos, é um dos principais executivos de uma rede de varejo de moda fundada há quase cinquenta anos por seu pai. Marcelo juntou-se a empresa da família ainda muito jovem, quando estava terminando a faculdade. Ao longo dos anos, foi assumindo cada vez mais responsabilidades, e hoje, é considerado o homem forte por traz da gestão da rede, sendo responsável pela sua expansão nos últimos anos.

Recentemente, Marcelo me confidenciou que “perdeu o tesão” e que não sente mais a mesma vontade de continuar pelo negócio, e que não tem mais garra para continuar o processo de expansão. Foram muitos anos dedicados ao negócio, e sente que “não tem mais gás”. No entanto, ele nunca falou nada para seus irmãos tem medo que esta notícia possa vir a minar a motivação e empenho dos seus irmãos.

Marcelo atualmente divide a direção da empresa com seus irmãos mais novos: Carla e Bernardo. Carla, 52 anos, cuida da da parte de estilo e criação de coleções. Ela é considerada uma pessoa talentosa, mas com pouco interesse e habilidade em realizar “atividades administrativas” como planejamento e controle. Esta característica também se reflete em suas finanças pessoais, “eu emito os cheques e alguem paga”, como ela mesmo afirma. Bernardo, 50 anos, é responsável por compras e vendas. Tem uma grande capacidade de se relacionar com as pessoas, porém muitos não acreditam que tenha a determinação e disciplina para assumir o comando da empresa e levá-la a um novo patamar de competitividade.

O mercado de varejo de moda está passando por uma grande transformação. Alguns dos players tradicionais, frequentemente, familiares, foram vendidos para fundos de participação – private equity – e estão sendo administrados de maneira mais profissional e com planos de expansão bastante agressivos, impulsionados pela injeção de capital que estão recebendo.

Ao mesmo tempo, a família sempre teve muito orgulho de ser proprietária da empresa, e nunca se cogitou a possibilidade de vender a empresa. A 3ª geração, ainda é muito jovem, e não teria condições de assumir posições de liderança nos próximos 10 anos.

O que Marcelo deveria fazer? Ignorar sua desmotivação? Contar aos irmãos e correr o risco de contaminá-los com sua desmotivação?

O lado obscuro da abertura de capital da empresa familiar

Artigo de Alexis Novellino - Publicado na Gazeta Mercantil

Entre janeiro de 2006 e outubro de 2007, 86 empresas abriram o capital e listaram suas ações na BOVESPA. Estima-se que cerca de metade dessas empresas eram de controle familiar. Mais empresas familiares abriram o capital nestes últimos dois anos do que em todos os quinze anos anteriores somados.

Obviamente, abrir capital traz inúmeros benefícios para a empresa familiar. Citarei aqui alguns dos principais: maior acesso a capital para financiar o crescimento da empresa; liquidez para os acionistas da família controladora que queiram vender suas ações; maior visibilidade para seus produtos e aumento de sua reputação; maior atratividade para recrutar executivos profissionais; maior disciplina na elaboração e apresentação dos resultados da empresa, exigida pelos órgãos reguladores do mercado e pelos acionistas minoritários; maior transparência perante todos os sócios, familiares ou não.

Porém, além de benefícios, existem, também, custos associados a manter uma empresa de capital aberto: honorários pagos à auditoria externa e consultores, custo de publicação de balanços e outras informações, custo de contratar e manter uma diretoria de relacionamento com o mercado, entre outros. Esses custos costumam variar de um a dois milhões de dólares por ano.

Existem, também, outros custos e riscos adicionais, difíceis de se mensurar, que são potencialmente maiores que os custos tangíveis citados anteriormente. Aqui, citarei alguns:

Primeiro: a divulgação de informações sobre o patrimônio, remuneração e nomes dos sócios da família controladora da empresa. Essa publicidade traz riscos não só a segurança física desses sócios e seus familiares, mas também, ao vínculo emocional que estes têm com as pessoas de seu convívio social, que poderão sentir-se ressentidas, ou ainda incomodadas, com o “súbito enriquecimento” da família. Vale notar aqui, que a idéia de “súbito enriquecimento”, muito comum, é uma falácia. O patrimônio – a empresa - já existia antes. O que, normalmente, não existia antes era a “etiqueta” com o “preço” da empresa visível para que todos pudessem saber o quanto ela valia.

Segundo: o impacto psicológico que a divulgação do valor do patrimônio da família pode ter sobre seus membros. É um desafio evitar que isso atrapalhe a educação da próxima geração, ou ainda, lidar com os impulsos de consumo de alguns dos membros da família. A verdadeira riqueza da família empresária não está só na empresa ou em sua conta bancária, mas também na determinação, no trabalho e no cuidado que os fundadores e seus sucessores tiveram com o negócio que sua família criou. Se os sócios atuais não conseguirem transmitir esses valores e essa riqueza intangível aos seus sucessores, o futuro patrimônio tangível também estará sob risco.

Terceiro: a maior transparência. Concorrentes, fornecedores, clientes, sindicatos, entre outros, que antes tinham acesso limitado às informações estratégicas de sua empresa, também passarão a ter acesso aos dados financeiros e mercadológicos – como margens, estrutura de custos, volumes, entre outros - que são compartilhados com os analistas do mercado financeiro.

Nestes tempos de elevada liquidez nos mercados financeiros, os benefícios da abertura de capital têm sido amplamente alardeados, mas os malefícios pouco discutidos. Meu objetivo com este artigo foi ressaltar que nem tudo são flores em uma abertura de capital. Essa alternativa pode ser muito interessante para algumas empresas, mas pode não ser adequada para outras. Se sua empresa está considerando essa alternativa, deve considerar seus benefícios e malefícios e, caso siga adiante com o processo, preparar-se adequadamente para seus desafios e riscos.

Quando começar a trabalhar na empresa da família - Wall Street Journal

Wait to Work for Family
By EMILY GREEN August 3, 2008

Young adults lucky enough to have a family business waiting for them may feel tempted -- or pressured -- to join it right out of college. But that's often not the best move, family-business experts say.

John Davis, faculty chair of Harvard Business School's family-business program, suggests individuals delay the decision to enter a family business until their late 20s or even their 30s if possible. Young adults don't always have their long-term goals figured out, and it can be hard to get out of a family business once you join.

By your late 20s or 30s, he says, "you tend to know more about yourself, about what you like, what you don't like."

Many young adults feel pressured by their parents or by external factors, such as the shaky economy. But remember "you are making a long-term decision," Mr. Davis adds.
You'll bring more to the business by first getting outside work experience. Meanwhile, if you don't think you're interested in the famly business, keep in mind that your views could change in the coming years.

Justman Myers, 25, thought he would never join his family's flooring business and instead pursued a career in broadcast journalism. But the Dalton, Ga., native became disenchanted with journalism after working two TV news jobs and took what he thought would be a short-term job with his uncle's flooring store in Nashville, Tenn. He found he enjoyed the job -- and also appreciated the chance to make more money than in journalism -- and now has no plans to leave.

Get Outside Help

The decision to join a family business shouldn't be a one-time conversation, experts say. It should be an evolving conversation with the family-business owners that takes place over several years. For this reason, it's good to get some outside perspective.

Mr. Davis suggests finding an objective adviser, such as a professional career counselor, a family-business expert or a trusted friend to help you navigate your life goals and consider whether -- and when -- joining the family business makes sense.

If you initially shunned the family business but now are thinking you might be interested, an outside adviser might be able to help you kick-start a dialogue with family members.
Define Your Role

One major challenge to joining a family business is that your skills or professional aspirations may not seem to match up with the business's operations. But don't let that necessarily dissuade you, experts say. Many family businesses can benefit when younger generations contribute new skills and ideas and help take the business in a new direction.

It's a good idea to talk with family-business members about your skills and interests to find a complementary role.

Elizabeth Ingrassia, director of the entrepreneurship center at Fordham University's Fordham Institute for Family and Private Enterprise, says many companies have to revamp their business model to compete in an increasingly globalized world. Younger generations might bring a fresh perspective for how companies in industries such as manufacturing and customer service can compete with new powerhouses like China and India, Ms. Ingrassia says.

Mr. Davis of Harvard encourages family members to not just be open about where they might fit into the business, "but to be adventurous."

Emily Green at Wall Street Journal emily.green@wsj.com

Estruturação de Family Offices

Prosperare - Montar um family office é muito mais do que escolher um administrador dos investimentos financeiros e imobiliários de uma família empreendedora. Um family office deve ter como missão a preservação e valorização do patrimônio de uma família, não só o tangível - aplicações e imóveis, mas principalmente, o intangível, aquele que de fato é responsável pela criação de valor dentro da família.

Preservar o valor intangível de uma família vai muito além de educação financeira. Significa educar as gerações atuais e futuras sobre o que significa ser uma família empresárias, suas correspondentes responsabilidades, sobre os desafios de crescer e viver em um ambiente de abundância e riqueza e ainda assim ter a garra e responsabilidade de correr atrás de sonhos próprios, e não depender de 'mesadas' da família.